解析企業文化力的本質特征

2020-03-13 08:07:48 商業文化 2020年6期

李雪蓉

企業文化,或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一個單位組織由其價值觀、信念、儀式、符號、行為方式、競業特質等組成的其特有的文化形象,是企業生存和發展的靈魂和支柱,是企業全體員工在長期的工作過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范,這種價值觀貫穿于企業生產經營和管理活動中,成為推動企業健康發展的不竭動力。

企業文化力的內涵

“企業文化力”的概念是由“文化力”和 “企業文化”引申而來的。美國特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在其合著的 《西方公司文化》一書中提出:“每個企 業——事實上每個組織都有一種文化,文化中存在力量?!?002年,科特和赫斯克特則在研究中率先使用了“企業文化力”的概念,來闡述企業文化對企業績效的影響。在國內,企業文 化力的研究始于上世紀90年代,賈春峰教授在1992年首次提出“文化力”一詞。

在我看來,企業本質上是一個能力的集合體,包括生產能力、資金運作能力、新產品開發能力等。而企業文化力是在企業能力結構中居于支配地位、發揮決定性作用的。企業文化力在本質上是一個企業“特定的知識體系”。企業文化力不僅決定我們生產什么、經營什么、管理什么,而且決定我們怎么生產、怎么經營、怎么管理。所以,企業文化力是企業的核心競爭力,是決定企業長期發展的最持久、最深層次、最終極的力量。

企業文化力的建設已經成為企業發展不可分割的一部分。那么應該如何理解企業的文化力呢?簡易的理解就是把企業的文化建設轉化為企業發展的動力??梢詮囊韵聨讉€方面去把握:

(一)領袖的力量是企業文化力的初現

美籍華人博士忻榕指出,企業文化就是老板文化,企業文化取決于決策者也即是企業家自身的文化素養。在企業的發展階段,企業文化力就是企業家能力的文化反映,這個時期企業家在企業的決策中起到了舵手作用。企業家的能力強,大家就在他的影響下,向他學習或文化力決定競爭力,也正是這種崇尚個人英雄主義的企業文化奠定了企業文化力的基礎,比如說蘋果對史蒂夫.喬布斯的那場造神運動。當然,很多人都會說蘋果的例子并不具有可復制性,世界上沒有第二個喬布斯,但企業文化力的初現總是隨著企業英雄的振臂一呼,所以換句話說,培育企業家自身的文化力才是建立企業文化力的基礎。

(二)企業精神是企業文化力的發生

企業精神是指企業員工所具有的共同的內心態度、思想境界和理想追求,它表達著企業的精神風貌和企業風氣,是企業文化的內層含義。相信老一輩企業職工不會忘記鐵人王進喜精神,那種戰天地,斗風雪,那種“石油工人一聲吼,地球也要抖三抖”的精神,為新中國石油工業的發展做出了卓越貢獻,同時也鼓舞各行各業勇挑重擔,勇攀高峰,創造了新中國工業企業的許多奇跡。改革開放初期著名的三九藥業集團,把“艱苦創業,實業報國”確立為三九精神的核心內容,同時把這種精神轉化為職工的自覺行動,從而使企業成為國內醫藥行業的標榜企業。因此,企業要提升核心競爭力,必須把著力點放在培育良好的企業精神上。

(三)人本管理是企業文化力的核心

隨著社會的進步,企業人本管理作為企業的核心,已越來越成為每個成功企業在探索發展道路時的重要課題。在時代發展的今天,我們要與時俱進,賦予人本管理新的內涵。

在探討人本管理中,我們要注意以下幾個要素:第一是注重人才開發,這是人本管理的重要因素,也是促進企業技術進步的關鍵。市場機制是優勝劣汰的競爭機制,企業生存發展就需要有一支擁有創新能力,擁有豐富想象力、觀察力的技術研發隊伍。第二是從提高員工的自信心開始,這是時代賦予人本管理的新內容。對企業來說:最具活力的是人的因素,是企業員工飽滿的熱情、高效工作,積極創新的意識,令人振奮的工作效率。這些不僅是組織得以維持發展的基礎,更是任何蓬勃向上的企業所迫切需要的內在機制。第三是運用現代激勵理論,建立激勵教育體系,這是人本管理的關鍵,是建立科學的職工績效評價體系是企業激勵教育的組織保證。不論是企業的所有者,還是高級管理者,甚至普通員工都迫切希望自己創造的成果,能被組織或社會認同,成為有價值的東西,只有這樣,企業全員的創新意識才能得到發展,工作熱情才會保持下去。

企業文化力的特征

作為一種“看不見”、“摸不著”的企業力量,我們只有把握企業文化力的本質特征,才能真正認識到企業文化能夠賦予企業的力量。

(一)企業文化力的整體性

企業文化力的整體性,指企業文化力不是單獨發生作用,而是各種力量之間的相互作用,并對企業經營發展產生綜合影響。作為企業管理的一個子系統,企業文化本身也是一個整體, 包含物質層、制度層、行為層和精神層四個層次,各層次間既有輕重之分,又是相互依賴、相互影響的。企業文化不是從某一側面、某一部分影響企業的經營活動,而是把企業精神、價值觀念、經營準則、道德規范和企業目標等等因素融合起來,成為一個有機整體。

作為企業的DNA,企業文化要解決的是企業的長期存在和發展的“根據”這一基本命題。在企業管理實踐中,企業核心價值觀深深地影響甚至決定企業的愿景和使命,企業在其愿景和使命的指引下制定正確的企業戰略,并通過執行戰略來實現企業目標。 美國著名戰略管理專家得出了一項已為經驗所證明的結論:一個組織的長期規劃成功與否,同用于制定規劃的具體技術關系不大,而更多的是取決于使規劃得以完成的整個文化系統。

羅伯特·惠特曼和湯姆·彼得斯在 《追求卓越》中的一個重要論點是,成功或優秀的公司都是被“共同價值觀”所主導,反過來又成為企業的競爭優勢。企業核心價值觀不僅對企業戰略具有決定性作用,更對組織結構、企業制度具有深遠的影響?,F代戰略管理理論告訴我們,企業戰略決定組織架構,而組織結構又是整個企業的制度性基礎。

一切正如美國著名學者丹尼森·D·K所言,企業文化力不是一個單一變量,而是一個多變量的集成,這些變量相互間經常發生作用,它們總是作為一個整體對企業的生存狀態產生作用。因此,對企業文化力的認識必須進行系統的分解,才能真正把握其實質。

內容構成上。不管是迪爾和肯尼迪提出的企業文化五要素(企業環境、價值觀、 英雄人物、禮節和儀式、文化網絡),還是國內普遍認為的企業文化的四個層面(精神文化、制度文化、物質文化、行為文化),或是企業文化力內涵的三維同心圓說、四維結構說、五力五要素說,都可以看出企業文化力是一個整體有機系統,是由相互聯系、相互作用的要素共同組成的。

一言以蔽之,企業文化力作為企業綜合競爭力系統的一個子系統,本身也是一個綜合系統,包含不同的要素。正是這些不同的要素所形成的一種動態活力,才使企業文化力在企業的經營發展中發揮重要作用。

(二)企業文化力具有相對性

企業文化力具有相對性,同一企業的企業文化力在不同的社會環境、發展時期和不同的組織結構下會有不同的表現和作用。任何一種文化形態的生成都與其民族的、歷史的發展相聯系。企業文化作為民族文化的有機組成部分,它的形成和發展必然根植于民族傳統文化的基礎。民族文化是企業文化的源頭,而企業文化則是從屬于民族文化并由民族文化決定的。

企業文化力的相對性在跨文化管理上體現得較為突出。隨著全球一體化的經濟格局的形成,國際間的企業合作和并購越來越多,跨國經營帶來的文化與價值觀的沖突也逐步凸顯,對企業文化所造成的影響與挑戰也是空前的。據麥肯錫咨詢公司最近的一項調查表明:從全球范圍看,迄今為止61%的并購以失敗告終,只有23%的并購是成功的,其余還屬成敗難定。據稱,中國企業的海外并購案例失敗率更高達70%??梢钥隙ǖ氖?,并購后的文化沖突是失敗的關鍵因素。

明基電通股份公司并購西門子手機部是一個發人深省的失敗例子。明基以代工起家,在激烈競爭的IT市場環境中,其企業文化特點是迅速、高效、變通和靈活。而德國西門子深具德國的文化特點:專業、嚴謹、秩序和優越。明基并購的初衷是希望結合西門子的品牌優勢和自身在代工領域的深厚積淀,打造屬于明基西門子的手機品牌,迅速擴大國內外市場,徹底擺脫代工者的身份。但是,明基忽視了東西方的文化差異和兩家企業的背景差異,倉促并購以后,明基無法有效地管理德國西門子的員工,而西門子員工也怨聲載道,始終不認可明基的管理模式,最終導致并購失敗,而這個重大的失敗更是令明基電子直到今天也沒有脫離代工企業行列。

如何處理企業文化力相對性所帶來的問題?正如跨文化管理大師理查德· 劉易斯所說: “文化是可以去了解、可以去學習的,選擇人才也是有規則可依的。優秀的跨文化經理人都善于在不同的國家、地域和習俗中閃轉騰挪?!敝灰局繕艘恢?、相互欣賞的態度,采用取長補短、相互吸收的措施,總會找到文化融合最佳的契合點。

(三)持續發展與可傳承

企業文化力具有可持續發展和傳承性。企業文化力是經過長期不斷發展和繼承下來的,傳承、揚棄、堅守是企業文化力歷久彌新的關鍵所在。企業文化是一個企業的血脈和基因。十年企業靠經營,百年企業靠文化。企業文化的底蘊越厚重,企業的發展基 礎相對就會更堅實?!痘鶚I長青》的作者通過 6 年時間,從《財富》雜志5OO強工 業企業和服務類公司兩種排行榜中選出18家高瞻遠矚的公司進行研究,其中關鍵性的一條結論是:“高瞻遠矚的公司幾乎都虔誠地保存核心理念,很少改變……這些公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈,就像地平線上恒久不變的星星一樣。在穩保核心理念之余,卻也展現追求進步的強大動 力,可以改變和適應而無損于珍視的核心理念?!?/p>

全球著名的藥業公司美國默克公司在其100周年紀念時出版了一本書,名字叫《價值觀與夢想:默克百年》。書里強調的是在100年的歷程中公司一直是理想指引和激勵的公司。默克公司從創立開始就有一個理念:藥品旨在治病救人。默克的CEO羅·伊魏吉羅說:“最重要的是要記住,我們的業務成功意味著戰勝疾病和協助人類?!?/p>

同仁堂是中國大陸創業歷史超過150年的5家企業之一。1706年,第二代傳人將同仁堂所制 362種成藥分門匯集成書,名為《樂氏祖傳丸散膏丹下料配方》,在該書序言中,樂鳳鳴明確提出“炮炙雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力”。這兩句話成為歷代同仁堂人在制藥過程中必須遵循的傳統古訓。該書還為同仁堂制藥建立了嚴格的選方、用藥、配比及工藝規范。自此以后,同仁堂制藥的各種藥物的療效更加顯著,企業在社會各階層迅速樹立起良好的信譽。

華為任正非先生有句名言:“資源是會枯竭 的,唯有文化才能生生不息?!毕鄬碚f,知識、技術、財富這些顯性的資源與能力都是很容易轉移的,最難于傳承的是企業精神和文化精髓,而它的力量又是最長久的。

日本的寺廟建筑公司“金剛組”(株式會社金剛組)是世界現存的最古老企業,其創辦于公元578年(相當于我國南北朝的末期),衣缽相傳至今已40余代, 延續了 1400多年。其至今還保留了延續千年的組織結構,其組織形式也成了研究千年前日本企業生產組織模式的活化石。自古至今, 金剛組一直推崇的是他們的“職人技”和 “匠的精神”。金剛組第四十代首領金剛正和說:“我們公司生存這么久其實沒有什么秘密,堅持最最基本的業務才是生存之道?!?/p>

發揮企業文化力的途徑

綜上所述,企業文化力是企業的核心競爭力,但怎樣才能使企業文化力真正發揮作用,引導企業實現又好又快發展呢?我認為可以從以下幾個方面著手。

(一)企業家要自覺進行理念革新

企業家要遵循企業文化形成、傳播與擴散規律的原則,自覺進行理念革新,重塑高層次的核心價值觀。企業家的價值觀很大程度上決定著企業的核心價值觀,是實行企業文化塑造的龍頭,應擺到最重要的位置上。企業家要樹立核心價值觀,就應從思想深處形成最高理念,自覺開展理念革新,實現由經營理念到政治理念乃至最高理念的飛躍。

(二)企業要靠戰略創新不斷提高企業市場競爭力

企業的戰略競爭決定企業的前途和命運。在建設企業文化的過程中,我們既要重視對傳統文化的繼承和發展,又要注重對企業文化的創新,而創新的根本,在于解放思想,實事求是。解放思想要求我們善于解決企業中的各種矛盾和問題,大膽研究分析新情況、新問題,對社會上出現的新生事物要善于捕捉,大膽研究,總結提煉符合企業發展的企業文化,為我所用。實事求是要求我們要立足現狀。不能好高騖遠。誰能在戰略規劃、設計和執行上勝人一籌,誰就能取得成功。只有制訂和實施有自己獨特優勢的發展戰略,才能以近期的資產運營和市場開發,贏得遠期收益和未來的市場競爭。

(三)創造條件建立學習型企業

發揮企業文化力是一種人際化的行為,必須有廣大員工的積極參與才能獲得成功。要想使廣大員工從被動參與轉到向往和追求,就應盡快建立先進的學習型組織。在這一組織中,引導和要求廣大員工進行自我“修煉”,樹立共同目標,越超自我,突破思維定式,參加團隊學習,為充分發揮企業文化力奠定雄厚的思想基礎。

(四)企業要有自己的文化品牌

誠實和信任是企業最有價值的資本和財富?;谡\信和責任,企業要提出“立信于心,盡責至善”的文化品牌理念,堅持誠信經營,致力于以誠信打造優勢品牌。深化信用體系建設。企業只有最大限度地誠實守信,將“誠信”滲透到企業經營的每一個環節,融入到每位員工的意識和行為中,才能把企業建設成人人信賴、經久不衰的具有強大競爭力的企業。同時要以客戶為導向,大力提升文化服務質量。

(五)企業要不斷提升可持續發展的能力

企業要始終把高素質的員工視為企業最寶貴的財富,把打造一支能征善戰的團隊放在重要位置,把全體員工視為企業的主人,最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性,為員工智慧與個性的充分發揮提供廣闊的舞臺,這是企業實現又好又快、可持續發展的根本動力所在。要塑造具有較強領導能力的領軍人物,發掘和培養一批優秀的基層領軍人物。只有做到將士一心,方可再言百戰百勝。

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